1月3日，记者在伊利集团全国液态奶经销商大会上获悉，2005年伊利液态奶销量突破195万吨，实现全年销售额120亿元的好成绩，创历史新高。
伊利集团主营业务突破百亿大关，获得2008年北京奥运会惟一乳制品赞助商，潘刚荣获“2005CCTV中国经济年度人物”。这一连串的喜事不仅引起社会各界的广泛关注，更使得来自全国各地的1000多位经销商欢欣鼓舞。
潘冈在会上分析，2006年中国乳业的战略方向将是“精确化的管理体系、创新的营销模式、奶源建设的提升”。
精确化管理
2005年，虽然中国乳业依然得到了快速发展，但由于很多乳品企业片面追求高速成长，由此带来的直接问题就是管理的缺失。许多企业管理依旧很粗放，生产、营销、供应链管理等诸多细节和环节没有被关注，没有引起重视。
潘刚认为，企业要想做大，必须保持较快的发展速度，但较快的发展速度会影响企业的稳定。因此，在追求速度的同时，必须加大、加深管理力度，这样企业才能够快速、健康发展。他详细解释了乳品行业的管理战略，例如伊利和铁道部门共同创造的一种全新的物流方式“五定班列”，即定起点、定终点、定时间、定路线、定产品。五定班列的实施，使得伊利的产品只要四五天就能运到广州、上海，彻底改变了以往乳品行业运输时间长、无法监控产品运输全过程的弊端。
潘刚说，管理上的创新，使得伊利的管理成本大幅下降，和2004年相比，仅仅一个专列就能节省费用20万元，而2005年前9个月就节省了9000万元的费用。
创新营销模式
目前，中国大多数乳品企业都停留在一线市场，把精力集中在大城市的大客户上，像北京、上海、广东等城市和地区，能够直接产生效益，然而，这些城市乳品竞争非常激烈。而二三线城市，有着广阔的市场前景，却很少有企业去开拓，主要原因是这些城市的销售点相对比较分散，开拓市场、推广等前期投入成本比较高，另外，投入之后不一定就能立刻见效。因此，进入这一市场，不仅需要实力，更需要有一套创新的营销模式和敏锐的战略眼光。
潘刚向记者透露，2005年伊利在浙江南部选择一个地区后迅速开始试点，通过营销模式的创新，起到了意想不到的效果，短短两个月伊利在当地的销售额就翻了一番。目前，这种全新的营销模式在二三级城市为伊利取得了良好的成绩，截止到 2005年第三季度，在二三级新的营销模式为伊利贡献了 20％的销售收入。
据透露，此次经销商大会，将进一步明确责任主体，使得伊利和经销商融为一体，共同打造一个“共生、共赢、共荣”的大伊利，一起拓展更大的市场。据悉，伊利品牌管理部已经着手制订一个长期的营销计划，随后将根据不同地区的实际情况，与各地区销售人员和合作伙伴共同探讨各区域的不同战术组合。
加强奶源基地建设
奶源已经成为整个行业发展的最大瓶颈，如果乳品企业的快速扩张与奶源基地建设不相匹配，将会导致生产能力过剩、机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。在国家进一步加强复原乳监管力度的今天，可以说，谁真正拥有奶源，谁就真正拥有中国乳业的未来。
伊利一直拥有中国规模最大的优质奶源基地，优质牧场近200个，可控良种奶牛超过100万头。目前，位于呼和浩特金川工业区的亚洲最大的新工业园液态奶基地已经投产，而2005年10月，伊利与自有牧场领先的长富签订了战略合作协议，奶源优势从北矧倾不蜒展到南方。
据透露，2006年伊利还将在全面整合产能布局的同时，重点加大对奶源的投入，以期再次实现奶源的全面升级。
“合适的发展战略，管理也要跟得上，并且中国的经济环境是很好的，我想伊利在2006年的表现也会像以前一样好，这次伊利发布的发展战略思想，也对其他乳品企业的发展有更多的借鉴意义。”著名经济学家、中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求对这次伊利战略发布予以了极高的评价。
时间：2005-1-13
记者：杨晓晶 齐林梅
来源：中国食品报