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张玉祥的八年版图
2006年09月01日来源:中华商标协会

来源:服装周刊
——南极人首创中国服装终端零售品牌之思辩

    如果说,一个企业老总对自己的品牌和细分市场娓娓道来,是出于一种本能;那么,转而对行业发展乃至产业趋势深层评说,就是十足的策略了。
    保暖内衣企业的“集体危机公关”事隔数年,直至南极人纺织品发展有限公司董事长张玉祥现身上周举行的“领袖秀上海”活动,这仍然是他被记者质询的门槛性问题。面对富有争议的产业和明显萎缩的市场,这位年轻的总裁如何巧妙规避,把人们带入他所要表达的意境,几乎成了一次外交性质的考验。
    张玉祥既没有闪烁其辞,也没有避重就轻。相反,言辞间的张力使你不得不相信:南极人八年磨砺创建的第一个中国服装终端零售品牌,将在他的缜密谋划中初见廓形。
    充分利用现有资源重新挖掘品牌价值
    “在中国服装业漫长的发展过程中,南极人充当了一个技术创新和营销创新的实践者。”张玉祥的一句话,四两拨千斤地将南极人的过去和未来定格在“功大于过”的基调上。
    这是一个普遍的道理,依靠概念创新、技术创新,很容易成就一段营销神话。然而,一个广告,一个产品,一次招商,一个形象代言人,一个高度执行力,简单的叠加模式或许在短期内可以复制,但就长远来看,  “内虚”迟早会成为桌面上的问题。
    危机曾经在保暖内衣行业爆发,正如张玉祥痛定思痛后的总结:那不是某个决策者、某个品牌的过失,而是粗放型的营销与管理难以适应新的市场形势,核心竞争力丧失所带来的无序状态。
    作为这股大潮中分外显眼的一员,南极人近年来陆续投了3亿元的广告,究竟是不是一种浪费?张玉祥说,这是他目前一直在反思的。也许必要的投入不能少,但充分利用现有品牌资源,重新挖掘品牌背后的价值,更具现实意义。
    “我们将在南极人品牌下面冠以新的素材和附缀,作为品牌的延伸。基本参照恒源祥模式,与社会联盟结合体,在生产、销售、品牌上共同合作,搞现有一条龙服装企业。以品牌知名度为中心,联合生产商、加盟商,成立互相参股、利益分享的经济体,把社会资源通过一个载体有效结合,进而逐渐放大。”
    张玉祥为南极人描绘的愿景别样美丽。
    大内衣逐步退出时尚走向快速消费品时代
    品牌发展蓝图成竹在胸,张玉祥对保暖内衣主业的把握犹如高楼上看平房:“今年,大大小小的保暖内衣企业加起来,年总产量将不低于6000万套。想在这个巨大的市场中持续赢利,必须要有精准的定位。”
    “品牌创新是有限的,我会适时地将目光转向营销和赢利模式的创新。”正是基于这样的观点,张玉祥在重新看待大内衣市场的格局时有了更为理性的视角。
    他认为,随着生活水平的提高,三枪、南极人等大内衣将逐步退出时尚,从一个耐用品产业,走向消费品甚至是快速消费品产业。除了作为奢侈品的女性精致内衣,其他大内衣产品将面临价格的再定位,功能性日益凸显。“现在在日本买内衣比中国还便宜,因为使用周期缩短了,连男士出差都倾向于选用一次性短裤。”
    可以看出,张玉祥有意成为将内衣行业做出规模的探索者,“品牌商的生命在于细分,在于文化,只有变成零售商才能做出规模。”南极人营销模式的变革箭在弦上。
    “营销模式将以社区店作为标准,逐渐退出传统百货业。以后,买内衣就像买汽水一样,在家门口买和在市中心买是一样的,只求方便。”张玉祥清楚地知道,今后大内衣一定是以中老年和部分人群作为目标客户,时尚、性感不是传统内衣所应该标榜的,便宜、方便、优质,才是长久生存的理由。
    他承认在这个过程中的确走了一些弯路,现在到了该回归的时候。
    ZARA能否复制成功要综合多种因素
    对大内衣市场的差异化定位,只是张玉祥脑海中规模化版图的一个支流。
    在他的名片上,记者注意到一个新的头衔:尊纺服饰发展有限公司董事长。对此,他的解释是:全面进军男装市场,推出中国服装行业第一个终端零售品牌——NNC TOWN(名品汇),打造中国版 ZAKA。
    据记者了解,中国服装企业有意模仿ZARA者蜂拥,南极人在其中到底有几分胜算实难推测。然而相对于其他品牌的“差距论”,张玉祥对目标参照系的了如指掌,的确让记者收回了不少疑虑。
    “ZARA、H&M、GAP用10~30年时间,走完了ARNIANI、LV等100多年的历程,持续赢利能力远远超过我们行业的平均水平,纷纷成为世界各国著名商学院教科书式的案例。他们不仅是服装的生产商、品牌商,更是服装的零售商。”
    在张玉祥看来,零售商存在的理由,就是购进的应有尽有。“国美的优势不仅在于价格,最重要的是让消费者花同样的时间可以看到同样产品在30个品牌间的比较。因为时间对于消费者也意味着金钱。”
    他说,对ZARA的研究已有3年之久,了解越深越能感到,它的模式从本质上颠覆了中国服装的诸多壁垒,比如产业规模与产业资本投入呈反比,产业规模和人力资源呈反比等等。这些又进一步促使他对时尚的定义,设计师的功能,以及产业链和营销模式等宏观概念形成了独到见解。
    被问及中国版ZARA成功的秘芨,他的回答一如既往的果决:“研发学美国,管理学日本,团队学韩国,标准学欧洲,在这里全部都适用,只要坚持营销本土化。”
    他坚信,ZARA能否复制成功,是资源的整合,理念的创新,国际化人才和本土人才的嫁接等多种因素综合提升的结果。而这也正是南极人大刀阔斧地施行系统转型的核心所在。  
    “我对成功的理解是:前有综合的理性,后有中国式的感性。”张玉祥的这句话,既是他对未来事业的箴言,同样也是对自我性格的真实写照。

张玉祥精彩语录
    ▲一个产品能否流行于市场,不仅仅在于风格设计,还在于能否与工艺师、面料设计师取得良好的沟通。
    ▲中国服装行业最成熟的两个细分行业是文胸、小内衣行业和少男少女休闲装行业。它们有一个共同的特点,就是以外资和合资企业作为行业的标杆。生产、管理体系完全与国外接轨,而营销又有本土化的特色。
    ▲奢侈品不叫时尚,时尚一定是走进大众的东西。奢侈品倡导经典,很容易和永恒挂钩;时尚一定是和快速、流行相关。时尚本身是个动词而不是形容词,具有生命周期。比如很多衣服不是因为坏了而不穿,而是因为不喜欢了而不穿。
    ▲从来没听说做房地产赚钱了去做服装,都是做服装赚钱了来做房地产,这说明服装行业没有持续的规模赢利能力,资本利润很少。
    ▲天才设计师能保证5年之内有激情,却不能保证永远,而设计师工业化大大延长了他们的艺术生命。
    ▲中国服装百货业没有连锁,因为缺少一个核心要素:  买手。世界百货业连锁最成功的典范是英国的 MASHA,但不能复制,因为它的成功是过去的累积,而不是未来的愿景。
    ▲品牌是谁的不重要,关键拥有者是谁。
    ▲拥有多少资源并不是成功最重要的因素,而是控制多少资源。  
 
南极人历程
    1998年,南极人公司创建于上海。
    2002年,120亩工业城投产,率先拥有自主生产能力。
    2003年,涟水生产基地建成,生产能力空前提高。
    2004年,南极人连续6年中国市场占有率和销售量名列前茅,拥有1500多万消费者,20000多个终端,累计实现销售额数十亿元,企业固定资产超过3亿元,并全面进入保暖、休闲、羽绒、毛衫、家纺等纺织品领域。
    2004年,南极人以“海派商务休闲服饰”为品牌定位,强势进入男式商务休闲服饰市场,推出茄克、西装、裤装、毛针织、羽绒等休闲服饰系列。
    2005年,南极人联手全球最大的彩棉企业——中国彩棉集团,共同成立上海天彩纺织品有限公司,全面进军彩棉行业。
    2006年,南极人与国际资本合作,推出中国服装行业弟一个终端零售品牌——NNC TOWN,全面进军男装市场和中国服装零售市场。

南极人历程
    1998年,南极人公司创建于上海。
    2002年,120亩工业城投产,率先拥有自主生产能力。
    2003年,涟水生产基地建成,生产能力空前提高。
    2004年,南极人连续6年中国市场占有率和销售量名列前茅,拥有1500多万消费者,20000多个终端,累计实现销售额数十亿元,企业固定资产超过3亿元,并全面进入保暖、休闲、羽绒、毛衫、家纺等纺织品领域。
    2004年,南极人以“海派商务休闲服饰”为品牌定位,强势进入男式商务休闲服饰市场,推出茄克、西装、裤装、毛针织、羽绒等休闲服饰系列。
    2005年,南极人联手全球最大的彩棉企业——中国彩棉集团,共同成立上海天彩纺织品有限公司,全面进军彩棉行业。
    2006年,南极人与国际资本合作,推出中固服装行业弟一个终端零售品牌——NNC TOWN,全面进军男装市场和中国服装零售市场。

时间:2006-9-1
记者:严斐

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