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不愿与人攀比,但求突破自己 记五星电器总裁汪建国
2006年08月22日来源:中华商标协会

        在中国家电连锁企业中,几年前还名不见经传的五星电器以迅雷不及掩耳之势攻城掠池,引起了业界人士的强烈关注。而驾驭这匹黑马的就是一向低调而又聪明的汪建国。
    据商务部2004年度统计表明,五星电器以102%的发展速度位列中国连锁企业30强头名。截至2005年4月底,五星电器已在全国拥有90家直营卖场。
    是什么成就了汪建国的创业奇迹?很多人认为是他的智慧、干练和汗水,而他自己则认为,“最重要的就是要有自己的独特观点”。

舍弃观:舍弃其实是获得的前提

    有个”猴子抓枣”的故事让汪建国很受启发:一只猴子看到瓶子里有一颗枣子,于是把爪子伸进去紧紧地抓住枣子,可惜紧握的拳头怎么也从瓶子里拔不出来。这时瓶子外面又出现一个大桃子,可是猴子就是不肯放开手中的枣子。汪建国深有感悟地说:”做企业必须树立正确的‘舍弃观’,舍弃是获得的前提。”
    1981年,刚走出校门的汪建国被分配到了一个让人羡慕的单位——江苏省商业厅。可是,汪建国却感觉自己就像“困兽”一样,他过不惯机关里的那种日子。随着阅历的增多,他有了弃官从商的初步构想。
    1991年,想干实事的汪建国来到江苏五金交电化工公司,7年之后,他接任了这个公司的总经理,并将公司更名为五星电器。接着,他力主舍弃经营业绩不俗的五金、电动工具。化工产品,独独选中做家电连锁。各个经营部门的经理们难以接受这个方案,因为当时做家电赚不着什么钱。汪建国说:“别看现在赚钱不多,但我预测家电未来的市场空间比较大,增长速度快,产品更新换代也非常快。看不到这点,我们就会失去这个先机。”
    改做家电生意后,他采取了 “局部优势,区域领先”的经营策略。首先在南京市内的几处繁华地段开设了空调专卖店,凭借着强大的实力、良好的信誉和完善的服务。仅仅半年时间,销售量就突破7000台。随后,汪建国开始扩张。1999年4月,成功开设了第一家连锁店——海安文峰连锁店。接着,不到半年时间,南京周边郊县,苏北等地近 20家连锁店如雨后春笋般地相继开业,其发展速度之快、覆盖面之广,令业界瞩目。一年之后,50多家五星电器连锁店已在苏皖大地上呈燎原之势。这一阶段是汪建国最艰苦的日子,但令他欣慰的是,“局部优势,区域领先”的战略取得了成功。

差异观:走差异化之路等于成功

    汪建国认为,在日趋激烈的家电连锁竞争中,要想生存发展,就必须克服浮躁心态,坚持走管理、服务及营销模式的差异化之路,决不能模仿别人。亦步亦趋。他强调,企业靠消耗资源做市场是很容易的事情,但是要以较少的资源投放把市场做好,那就考验领导层的管理能力了。汪建国的基本经营路线就是低成本运营。他说:“降低成本首先就要加强企业文化建设,通过企业文化建设强化执行力。我们将企业文化渗透到企业的各个环节。让每个员工都形成强烈的企业文化意识。”为了防止把企业文化建设停留在口号宣传和文字材料中,汪建国可是动了不少脑筋。他要求每个员工做每项工作,都要达到最低成本。比如,在五星电器办公室,常常会看到这样一些“告示”:“假如每人每天节省一个纸杯,整个公司一天就能节省4800元,一年就能节省170多万元。”“假如每人每次打电话能节省一毛钱……”这些,足见汪建国将企业理念转化为员工行动的良苦用心。

效益观:从精细管理中获效益

    这些年,中国家电产品的价格一降再降,使得家电销售企业的利润也普遍缩水。面对这一困境,汪建国说:“我们向管理要效益,仍然可以有所作为。对于流通企业来说,向管理要效益才是根本的出路。因此,我们必须把粗放型管理变为精细化管理。”
    汪建国提倡让有限的资源发挥最大的效益,每一个经营环节都要节约成本,各个方面都要开源节流。他说,管理到位了,成本自然就会降下来。对各个连锁店的管理,他坚持既控制又灵活的原则。在采购、资金、人员和经营模式上,实行全公司统一;在具体的营销方法上,允许各分店根据当地的具体情况,制定符合本地区消费习惯、消费特点的“地方政策”。这样一来,每个连锁店都搞活了,整个公司也就搞活了。集中观:集中力量打造最优秀的
    五星之所以能够走向全国,很重要的原因就是汪建国善于集中优势、突出重点。他说:“五星只做家电零售,不涉及其他行业,这种专一化经营,也是我们与其他家电连锁企业最大的不同。我们目标就是打造最优秀的家电零售商,不单要做好,更要做长久,做到可持续。”他的理由是,一旦涉足其他行业,就是对自身资金链的更大考验,关键是看你自身是否有这个能力。汪建国认为,连锁业态对于中国大陆来说也还只是刚刚开始,很难预期以后的市场变化,谁也说不准将来哪家是最好的,什么样的模式是最好的。“我希望五星在家电连锁业中成为一个典范,对供应商来说,提供一个实现双赢的机会,追求利益的最大化;对消费者来说,提供一个非常好的购物体验。五星电器追求的不是一种简单的扩张,而是要成为中国最优秀的家电连锁商,创造一个家电流通业的名牌。”
    在汪建国的领导下,五星一直在埋头练内功。他亲自参与对五星的ERP改造,成功实现了业务和财务的整合,门店销售、物流配送和售后服务的整合,以及销售人员考核和客户管理的整合。
    2004年,五星电器南京建宁路卖场开业。汪建国独出心裁地在卖场中建了四套样板房,全都用家电装配起来,“集成家电”的概念一下子轰动了全国。汪建国解释说,“集成家电”主要有两层意思,一是家电与家居的整合,二是家电自身的整合。家电样板房最大的好处就是给消费者提供了便利。过去,人们花不少时间挑选家电,结果回家后才发现预留的位置偏大或偏小,影响了整个家居的美观。“集成家电”提供给消费者若干个完整的选择方案可以避免不少的麻烦。2005年,重新装修后的五星南京新街口大卖场,被打造成为中国首家4C家电大卖场,再—次充分展现了汪建国“集成家电”概念。这一创举为五星的品牌增加了不少的“含金量”。

竞争观:落后也可以做到最强

    尽管目前家电市场竞争激烈,但汪建国依然认为家电连锁业大有可为。首先,随着农村消费能力的不断提升,二三级城市的家电消费需求会比一级城市强烈。因此,五星正在以“农村包围城市”的思路。掀起一场声势浩大的“渠道革命”。其次,房地产市场的火热,间接拉动了家电市场的需求。最后,从产业方面看,现在是“终端为王”的时代。汪建国表示,每个企业都有自己独特的经营策略和发展模式,五星的发展“不要拳击赛,而要马拉松”,重在增强企业的可持续发展力和竞争力。他坦诚地说,五星的发展遵循“先做强,再做大”的原则,并不以利润、排名先后作为衡量企业价值的标准。
    在汪建国看来,整个家电市场的发展空间非常大,未来竞争真正靠的是思想观念和经营模式。一方面要有胆略,有战略眼光,另一方面也要练好基本功。
    面对五星在“圈地”竞争中相对落后的现状,汪建国说,这并不能说明什么,当初沃尔玛比凯马特晚了好多年,而现在沃尔玛是全球最大的连锁巨头。中国家电连锁业不要盲目地追求所谓的“第一”,要重视企业自身的可持续发展。
    五星的发展可谓“稳起步,快速度”,一次次骄人的业绩折射出汪建国独具特色的企业理念和发展模式。不愿与人攀比,但求突破自己。五星正是在“你方唱罢我登场”的喧闹中,独辟路径,走出了一片阳光灿烂的新天地。
 


来源:中外企业文化 

时间:2006-6
作者:曹成龙

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