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董增贺三本账精算东药未来
2006年07月05日来源:中华商标协会


 
    ■ 他面临着严格的当期考核,但他却不惜在研发、设备、员工待遇方面干了许多花钱的事
    ■ 他是一个会算细账的人,但他却用全部的心血和智慧来算企业发展的大账
    ■ 是怎样一种理想和追求让他把自己的命运和企业的未来紧密地联系到了一起
    2006年6月16日,东药集团董事长、总经理董增贺站在中国500最具价值品牌发布会的领奖台上——东北制药集团有限责任公司的“东药”品牌以价值26.13亿元位居第247位,较去年279名提升了30多位,成为医药行业品牌排名提升幅度较大的企业。
    这个时间距去年3月份董增贺接任东药集团董事长、总经理刚刚过去一年多。
    董增贺受命之时,正是东药集团面临美国对中国VC的反垄断投诉,东药集团的当家产品VC的售价大幅度下滑,企业经营面临巨大困难的时候,有人担心年仅39岁的董增贺翅膀还有些稚嫩,东药的未来对人们来说还充满着悬念。但时间给了我们最好的答案:2005年东药集团业绩显著,公司主营业务收入、主营业务利润、净利润等各项经济运行指标都取得大幅度增长,称赞取代了担忧。
    东药集团的巨大变化还得从董增贺的三本账说起。
    算发展账  花钱买后劲
    通常来说,一个职业经理人上任后都会把创造更多的利润、讨得雇主的欢心作为头等大事。上任之初的董增贺竟然先干了许多花钱的事:投入2000万元用于生产线改造;投资600多万元改造了厂区道路和环境;改善了员工的工资和福利……
    其实董增贺是个很会算账的人,学化工出身的董增贺一直把企业管理账算得如化学反应方程式一样精确。
    2003年董增贺临危受命,兼任东药集团沈阳第一制药厂厂长。他通过实施“在转变观念上必须打持久战、在降低费用上必须打攻坚战、在管理上坚决打歼灭战”的经营策略,仅2004年一年就降低三项费用4672.8万元、降低生产成本1859万元、降低药品配送运输费用近200万元、降低采购成本1374万元,使濒临绝境的沈阳第一制药厂重新焕发出勃勃生机。董增贺认为,对于利润微薄的原料药来说,成本决定命运,谁的账算得透,谁才有钱可赚,一步算不精,就有可能赔钱,并被淘汰出局。算细账,还可以让我们发现管理上的漏洞和差距,提高企业竞争力。
    然而作为东药集团的掌门人,董增贺不仅要算管理的细账,更要算发展的大账,他的理想是让东药成为一个充满后劲,有着强劲竞争力的企业。
    如果不是有长远的战略眼光、如果不是把个人的命运同企业的命运联系到一起,就不可能做到这一点。
    董增贺上任之初,就提出了“三真三关”的企业文化理念,即真心关爱员工、真情关心工作、真诚关心企业的成长。董增贺解释说,其主要目的是要通过“三真三关”氛围的形成,使我们的员工对企业有一个非常高的忠诚度,同时把这个忠诚度转化为凝聚力和战斗力,从而形成内化于心的原动力,这可以说是企业的一个内功,内功是品牌的一个基础。
    算社会账  公益塑品牌
    在东北制药集团的厂房门前有这样一幅画面,阳光罅隙间无数鸽子环飞成心的形状,而每只鸽子都是员工手的形状。这幅画的寓意很深远,手和手相牵、心和心相连,共同打造健康、发展、和谐的企业。
    身为一家大型国企的一把手,董增贺认为企业有三大责任:营利责任、社会责任、环境责任。他说:“一个以制药为主的企业,就应该遵循一种使命——提升生命质量,服务人类健康。”
    从1989年华东理工大学毕业就来到东药集团,并从基层一步一步升到集团当家人的董增贺对东药的情况看得比较清楚,一上任,他就请来了市场销售、财务、研发、策划、信息情报等各路“诸葛”,用数字“说大事、议大事”,谋划“做精原料药,做大制剂产品,做强医药商业”的战略布局。
    对于长期以生产原料药为主业的东药来说,市场营销是其做大制剂产品所面临的最大挑战。与其他药企靠“广告轰炸”开路的做法不同,董增贺选择了公益活动作为开启市场、塑造品牌的切入点。在董增贺的主持下,东药在现有的制剂品种中筛选出“珍稀渭”这个OTC品种,借助国内营销策划机构的外脑支持,开始全盘策划“卖点”。在“珍稀渭”营销研讨以及市场启动动员会上,董增贺欣然将“珍稀渭”的市场推广以及品牌建设行动定名为“珍珠行动”。
    2006年3月19日,一向在国内市场低调行动的东药集团忽然干了一件轰轰烈烈的大事——在辽宁省4个主要城市启动了过期药品回收活动。与其他企业“小打小闹”的过期药品回收活动不同的是,东北制药集团在活动开始前的数日内,就在沈阳、大连、鞍山、锦州4个城市的主流媒体上进行了滚动式的广告预告,回收范围覆盖了所有品牌的过期药品。
    董增贺对于这次活动的效果非常满意,他说:通过这次过期药品回收活动,我们将“珍稀渭”作为换购品种推荐给那些对胃药有需求的消费者,大大缩短了产品和消费者的沟通距离。
    作为中国抗艾滋病药品的生产基地,东药集团率先上市的齐多夫定片剂打破我国抗艾滋病药品完全依赖进口的历史,但是实际上,大量的研发投入和高昂的制造成本使企业基本处于保本经营,但是强烈的社会责任和民族情怀使东药集团始终把抗艾滋病药品的研发和生产作为东药集团的重中之重,重金投入其所承担的国家“863”重大专项课题,并且进展顺利。也许2006年当选第一任中国全球抗艾滋病、结核病、疟疾基金项目国家协调委员会(CCM)企业类别组惟一正式成员是对东药集团的最好肯定。
    自去年下半年开始,东北制药集团相继组织了“珍珠行动”、“过期药换购活动”、“为500名贫困家庭先天性心脏病儿童募捐活动”和“中国医药高端论坛”等公益和商务活动,不仅扩大了产品的市场占有率,同时也使企业的品牌价值比上年提高了四分之一。    
    算全球账  创新赢未来
    从全球视角审视企业竞争力是董增贺工作的习惯和视点。
    在医药行业中,有着近20年经验的董增贺对中国医药行业有着独到而深刻的认识。他的医药行业“鸡蛋论”在医药圈中流传甚广。他认为,与国际医药巨头相比,中国现有的6000多家医药企业大多还像未孵化的蛋,空间狭窄、抵抗力弱、生存能力有限,只有破壳才能赢得空间,真正拥有生命力。而这种能够让中国药企破壳而出的力量就是创新。
    技术创新是东药的老课题。董增贺透露,“东药集团下一步在研发上的战略可以概括为:瞄准国际的,盯住国内的;下手到期的,抢先报批的;长远战略品种不放松,短、平、快品种不忽视。坚持自己研究与外购技术品种相结合,不断地壮大和培育核心产品群。”
    商业模式创新对东药来说是个新举动。东药利用国债进行的医药物流中心项目已于去年底正式落成运营,是东北地区面积最大、品种最全、现代化程度最高的医药物流中心,并同时拥有东北大药房百家连锁店。董增贺介绍,医药物流中心的建设不仅给东药集团本身提供了一个未来发展的重要商业平台,同时也为全国医药厂商提供了重要的市场拓展机遇。
    营销创新也同样让东药尝到了甜头。针对原来各下属企业各打各的算盘、各有各的渠道,营销渠道分散、重叠,容易导致内部竞争的问题,董增贺着力进行了渠道整合,实现了渠道共享。用原来的一个渠道,可以卖几个分厂的多个品种的药品,减少了企业的资金和精力投入,取得了很好的效益。
    董增贺,这个年轻企业家正带领这个有着60年辉煌历史的大型国有医药企业向“创百亿集团,建百年东药”的宏伟目标奋进,尽管深感创业是艰辛的,但正如他自己所说:用自己百倍的努力和创造为社会、为自己留下更多完美的足迹,这才是无悔的人生。


来源:中国企业报

时间:2006-7-4
记者:丁明豪

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