欢迎访问中华商标网
挺起民族水工业品牌的脊梁
2006年05月13日来源:中华商标协会

饮料工业的发展关键在于品牌
  《中国工业报》:从16年前的300万元起家,到成为纯净水国家标准的起草单位之一,2005年怡宝还获得了中国工业行业排头兵的称号,可以说,已经进入发展的快车道。你认为怡宝取得这样成绩最重要的是什么?
  刘洪基:纵观100多年饮料业的发展,主要推动力不在于技术革命,关键是一块牌子。怡宝也不例外!
  可乐我们不能做吗?一样可以!百事可乐没有可口可乐那样“所谓”的神秘配方,这几年也取得了迅猛的发展。饮料行业不同于科技企业是以技术为导向,注意力在技术先进性和产品的功能上,饮料业的关键是你能不能做出一块牌子来,能不能让你的企业文化、生产、销售支持这块牌子。
  作为国内最早生产纯净水的企业之一,怡宝这个企业成立于1985年,它的商标C'estbon在法文里就是“最棒”的意思。最初是利用西南山区的刺梨果生产VC饮料,1988年起进入碳酸饮料行业。1990年,公司调整战略,怡宝开始把眼光收敛到身边,战线缩短———专注做水。C'estbon这个商标21年以来一直属于怡宝,虽然企业几经转产,股东变动,而品牌始终得以发展。
  品牌意识是贯穿怡宝发展的始终。上世纪90年代,我们是在狂热状态中做行销,白天跑街,遇到不懂的问题,晚上回来翻哈佛的企业管理大词典,查找相关的现象与我们的工作做对应。那种在激情岁月中的畅想里就有最早的品牌意识。在大家对品牌还是懵懂状态时,就觉得一定要搞好一块牌子,一定要做出那种品牌的感觉来!
  你要有好的牌子,必须要有好的质量,要做好一个品牌,一定要给消费者一个持续的品质保证。那么你的生产监控能不能保障你的质量?饮料行业的产品功能都相差不多,最重要的是消费者接受你的牌子,这就是市场先导性。
  围绕牌子做市场,注重消费者的内心感受,包括产品的包装、广告等都要重视消费者的反应。怡宝现在的瓶型,是设计顾问韩家英跑遍了世界各地收集素材,生产时又综合了供应商与经销商的意见做了改进,很好体现了产品的功能、美观和工艺要求。外观设计是品牌的重要部分,现在,商场里同类产品琳琅满目,但是消费者选择的只能是一样。外观包装作为消费者判断产品质量的重要尺度,既要能够吸引人,又不能包装过度,要让人自然接受,给人以美感以品位。
先为不可胜不可胜在己不可胜在人
  《中国工业报》:我们注意到,怡宝员工的感言里排在第一位的是:公司对员工的信任。您怎样评价怡宝公司与员工之间的这种默契,您是如何来实现这种默契的?
  刘洪基:兵法上说:“先为不可胜,不可胜在己。”怡宝是一个很内敛的企业,企业的灵魂就是内敛,自我要求扎实完美。有些企业的战略是扩张,将企业的声势造大;怡宝在大名气与小战场上首先选择小战场,这就是“先为不可胜”。最终这个品牌能不能成功,还在于自己的内功,就是“不可胜在己”。
  我们执行小市场大占有战略,先把扎扎实实的工作做好,做区域的NO.1。怡宝开始是深圳地区的NO.1,后来在广州做到NO.1、在广东做到NO.1,自然而然也就成为华南地区的NO.1。按照这个模式,我们下一步是西南、华东……相信3~5年后,怡宝将成为中国饮料行业一个举足轻重的品牌。
  怡宝之所以能够历经风雨不断发展壮大,不但在于坚持“先为不可胜,不可胜在己”,更加延升到“不可胜在人”!我们在公司内部常说,评价怡宝这家公司不是看它账面的盈亏、销售额的多少,公司值钱的就是两样:一块牌子,一伙人。归根到底,品牌也是人做出来的。
  今天的怡宝充满活力,人人都有成就感。这是我们十几年最得意的事情,是大力推动和倡导授权管理的结果。而授权管理最基本的前提就是:信任———应该信任、敢于信任和善于信任。信任是一种生产力!
  不用讳言,这个得意其实来自于一个最大的失误。1998年怡宝投资2亿元上豆奶项目,一年后豆奶项目失败。这让我感到很对不起我的股东,特别是对不起老板对我的信任,自己也几乎不能从自责的困境里走出来。是股东的信任给了我自信!
  豆奶项目之后,怡宝对企业当时的管理,做了全面的反省。不仅在经营决策、市场眼光上,还有系统上的问题。比如,一个人在卖几个产品时,如何协调?对市场反应为什么不能迅速调整作出回应?等等,将这些暴露出来的问题变成企业管理的思考,作为后来管理的目标。
  2000年,怡宝在管理上全面放权,公司在日常运作中都是充分授权。这个授权通过层层体现,各个区域的经理、小区域的负责人对自己区域的业务有充分的权利,他们在企业的管理框架范围内对本区域业务开展、财务预算作出完整的规划。
  不怕做错事,这在怡宝管理上很鲜明,但是不允许不知道为什么错。一方面,公司通过系统培训不断提升员工的个人能力,减少失误;另一方面,公司采取相应的管理方法防止错误的发生。管理人员、管理团队在业务上要求不断分析、总结,要知道自己为什么成功,为什么失误。这就是怡宝管理层在意识里经常思考与支配行动的东西。
  授权管理将怡宝的销售能量大大释放出来。去年怡宝的销量达到60多万吨,今年一季度的销量增长在吨位上达到50%,企业已经进入发展的快车道上,但是并没有进入产品成熟期后那种推不动市场的感觉。一个重要的因素就是我们是一个比较放权的企业,员工很勤奋,每天的作业都比较扎实,公司团队战斗力比较强。
  授权管理还让员工有价值感。这也是怡宝能够吸引人才、留住人才最有魅力的地方。
  以我为主,挺起民族水工业品牌的脊梁
  《中国工业报》:1999年,香港四大传统中资机构之一的华润控股怡宝,这种股权变动,给怡宝带来了什么?
  刘洪基:从1996年华润控股到2005年,怡宝已连续5年增长超过20%,近3年增长30%以上,正处于历史发展的最佳状态。华润入主给企业带来巨大的发展潜力。
  尽管国有经济战略性调整与布局提出“国有资本逐渐从竞争性领域退出”,但是,我认为不是说竞争性领域就不要国有资本了。我们不该忘记:世界第一品牌———可口可乐就是在竞争性领域诞生的!
  其实,参照国际经验,反思我们怡宝在管理上的失误与成功,我认为中国企业与国际企业比较,不在于国资与外资,真正的差距在于系统,整个企业的运作系统。
  历史会转化成积累下来的系统,甚至积累出文化。国际企业有几百年沉淀下来管理的积累,有很多正反两方面的经验可以防止很多大的波折性

  • 联系我们
  • 北京市海淀区阜成路北三街8号
  • 电话:86-10-68014071
  • 传真:86-10-68018055
  • 邮箱:zhsbxh@saic.gov.cn
  • 协会微信
  • 协会微博
版权所有:中华商标协会    京ICP备06065018号             技术支持:国家工商行政管理总局经济信息中心
版权所有:中华商标协会    京ICP备06065018号
技术支持:国家工商行政管理总局经济信息中心
版权所有:中华商标协会  京ICP备06065018号     技术支持:国家工商行政管理总局经济信息中心