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廿年回首 王石披露万科成长之“痛”
2006年02月13日来源:中华商标协会

  此次采访是在不久前王石来北京国际展览中心参加其自传式新书《道路与梦想》发布会后。

  刚从南极徒步考察归来的王石看上去神采奕奕、毫无倦意,对话过程中思维敏捷、语锋犀利,与上一次他从珠峰下来后因为大脑缺氧而变得思维迟缓甚至面露慈祥的样子判若两人。这个带领万科这只中国地产企业的“头羊”健康发展了20年的人物,常常忙里偷闲参与各种挑战极限的活动,此次徒步南极是他“7+2探险计划”(即登上世界七大洲最高峰和南北两极)的最后一站。

  面对这样的采访对象,连做了10年记者的我也不敢掉以轻心,一怕不小心被对方掌控了话语权,在有限的时间挖不到读者最感兴趣的内容;二怕提问老套不能引起对方谈兴,让这个媒体红人陷入采访疲劳。好在近两个小时的采访,王石始终兴致勃勃,甚至忘了喝上一口咖啡,不仅介绍了很多传记中并未记载的经营体会,还披露了一些以前从未对媒体谈及的事情。记者

   “大家都知道万科今天的成功基于从多元化到专业化的转型,却很难了解在做减法的过程中遭遇的困难,我们自己对此也估计不足,乃至于原计划5年完成企业的‘瘦身’实际却用了整整9年。”坐在北京国际展览中心旁一家酒店的西餐厅里,刚刚参加完自传体新书《道路与梦想——我与万科20年》发布会的王石侃侃而谈。

  从1983年投身商海做饲料贸易,到对企业成功进行股份制改造并更名万科,再到如今将万科打造成中国地产企业中的领跑者——20余年的营商生涯让王石拥有丰富的心得。在朋友的提议下,他以写书的方式对这一阶段进行梳理和总结。然而,300多页的一本书又怎么能盛载下20年的所有点滴!书中对关乎万科未来命运的重大战略调整过程中的苦痛着墨不多,而这些对成长中的公司而言尤显宝贵。

10多年后否定自我

  王石把迄今为止的商海生涯分成了4个阶段:第一阶段从1983年到1987年,初涉商海,尝试饲料、电器设备等贸易;第二阶段从1988年到1994年,对企业进行股份化改造,涉足地产开发业务;第三阶段从1995年到1999年,对公司业务资源进行重组,突出地产主业,开做减法;第四阶段从2000年到2005年,辞去总经理,通过人力资源的重新配置完成企业战略的一轮调整,万科作为专业化的地产企业步入规模发展的快速轨道。

  在这4个阶段中,王石把第三个阶段视作万科成长的关键期,他把这时的万科比喻为澳大利亚女作家笔下的荆棘鸟,一种把自己的身体刺进荆棘里并放声歌唱的鸟。就是在这个时期,他为万科选择了专业化发展的道路,开始为企业进行瘦身,同时决定做一个透明、规范、追求公平回报的地产企业——在尚不规范的地产行业这无疑是一条布满荆棘的艰难道路。

  谈及瘦身的感受,王石说其中有着太多的痛苦。痛苦首先来自对自我的否定,做出放弃多元化发展的决定是对其前10年商业实践的一大否定;过了心理这道关,在实际操作过程中还有更大的困难需要跨越:作为上市公司,股东回报要求每年都得有赢利,不能因为你改革让股民付出代价,所以又要卖掉一些业务又要让它在出手前保持正常运转,操作节奏的把握与人员的安抚是大难题。王石决心一下就雷厉风行,他说中国人习惯先卖掉坏的东西,万科却是从赚钱的企业开始卖的,原因就是赚钱的企业好卖,实在卖不出去的送给员工,前前后后卖了十七八个企业,万佳百货是最后出手的。

  “很多人对万科卖掉万佳表示不解,我们自己也反复比较过:两个行业都有前途,但要做到最好都需要全力以赴,所以只能选择其一。当时万佳的零售业务在广东省排第一,在全国排第14,而地产业务在全国排第一,所以我们选择了地产。如果我们选择做最大的企业,就会做零售。卖完万佳,我松了一大口气”, 王石解释。

最难在于修理主干

  王石告诉记者,砍掉这些旁枝其实不是最难的,最难的是修理主干,将业态丰富的房地产业务全部调整为住宅。

  “万科以前在地产开发上练的是全活,写字楼、酒店、厂房、住宅都有,1995年是一刀切,全部改为住宅。要把已经在开发中的非住宅项目硬改成住宅在工艺上不容易实现,很多项目经理心理上也不接受。我当时很强硬,凡是不接受的,不管是项目总经理还是董事长一律换掉,我自己就曾经兼任写字楼立项的海神广场(后改为俊园)的总经理。”王石回忆,当年深圳很多企业都搞大厦,结果除了银行多数都是建纪念碑成了墓碑。

  “我们对当时形势的判断是:不改,必死;改,或生或死。所以坚定地选择了后者。武汉万科广场项目的地基都打好了,因为调整业态,我们硬是拆了重建。”

  “如果问我对万科做了什么?那就是为万科选择了行业,培养了队伍,树立了品牌。”王石自我评价。

下一个10年见真章

  “现在的万科是越做越简单,越做越舒服了。”说这话的王石并不掩饰其得意,但也不否认宏观调控开始时内心的不安。

  “国家再不调控房地产会出大问题的,调控前的市场状态简直和1993年调控前一样,市场处于博傻的水平,谁房子卖得慢谁赚得越多,这太不正常了。心理紧张,是因为不知道会怎么调。国八条出来后我们进行了一夜的研讨,分析市场影响主要会在华东,而我们在2004年下半年就制定了上海快售策略,所以在调控开始前已回笼大量资金,上海的开发量也收缩了。”

  王石说,2005年是房地产行业的转折年,也是万科的转折年。这一年,万科以“颠覆、引领、共生”的理念开始了新的脚步。王石非常推崇“颠覆”这个词,认为它作为万科未来10年发展战略的开端非常恰当,他解释:“万科所走的道路不仅是颠覆自己,也是在颠覆整个行业,带动整个行业的发展,这就是‘引领’,与万科期望成为的‘中国房地产行业的领跑者’的一贯定位相一致。而人与自然、企业与自然是不可分割的,一个优秀的企业应从广义的层面去评价它,作为万科,今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标,这就是‘共生’。”

  开始执行新的10年发展战略的万科学习美国标杆企业帕尔迪,根据人们的消费需求对客户进行了细分。从消费者大学毕业首次置业到退休后最后一次置业,把目标客户细分为5类:职业诉说、望子成龙、健讯养老、经济务实、富贵。万科未来的开发方向将紧紧围绕这些客户需求进行,并将对消费者进行终身追踪。

  自2000年开始,万

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