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王桂波 得仁信者得天下
2006年01月27日来源:中华商标协会

 

    没有大张旗鼓的品牌宣传,产品却集“中国驰名商标”、“中国名牌”和“国家免检产品”三大殊荣于一身;没有国内外大牌的高调入市,市场业绩却一举超过国内某些著名品牌,而成为国内西服产销量最大的企业,年产销西服300万套,其他服饰类产品1000万件,产值超过25亿元。
    没有见到新郎·希努尔集团掌门人王桂波之前,记者对他的理解来源于一组统计数据。因为王桂波当过兵,所以他与“杉杉”郑永刚有着一段相似的经历;因为他掌过大勺,所以他更能够理解食客们的口味。王桂波又与“九牧王”的林聪颖一样,在正式创业之前都曾有一份稳定的公职,只不过林聪颖依靠借来的两万元和一辆自行车成就了中国西裤第一品牌,而王桂波则从承包做起,硬是把一个仅有4个人的缝纫部从亏损变成年赢利200万元的经营实体,最后通过节节制胜,终于做成了中国西装品牌强势企业之一。  
    与王桂波会面,他身上中国传统文化的烙印和儒家思想的影响清晰可见,他的成功进一步印证了“新仁义主张”的成功。他拥有企业超过50%的股份,但他却坚决反对把企业办成私有化,他甚至有些不合时宜地实施企业“大同”,并把自己的妻子和高管们的家属一律“赶出”企业。他对自己克勤克俭,一直舍不得买一辆心仪已久的越野车,但员工家属出了车祸,需要支付几十万元的医药费时,他毫不犹豫地批示:“公司宁艮销!”不喜欢保持距离的当家人
    在对“新郎”进行优势、劣势、危机与机会分析时,不能不将他的掌门人放在众多优势之首。“没有王桂波,就没有新郎的今天!”
    在山东诸城人的心目中,王桂波总裁是一位传奇人物。他从部队回来白手起家,说他威严,因为他明察秋毫、无所不知,让集团每千位高级干部震慑;说他随和,因为他总是笑容可掬、平易近人,受集团每一位员工的爱戴。从分布各省的工厂到国内销售部,从台湾、香港到福建、上海、北京,从服装到家具,数万名员工,数十亿生意……他那运筹帷幄、决胜千里的大将风度,让所有人都相信:他就是新郎:希努尔的“护身符”,他就是新郎·希努尔不断进步的保证!
    在所有人的印象中,总裁是“高高在上”的代名词。有些总裁整天板着一张脸,严肃得让人无法靠近;有些总裁终日杞人忧天、如临大敌、紧张兮兮;有些总裁日理万机、满脸疲惫、不拘小节;更多的总裁废寝忘食、鞠躬尽瘁、封号为“工作狂”;大多数总裁将自己定位于“十项全能冠军”,大至战略决策小到办公室清洁,无一不到场,似乎地球离开他就会减速运转。
    在新郎·希努尔集团,王桂波似乎与“高高在上”格格不入。   
    王桂波戏称自己的工作是:喝酒、坐飞机、交朋友。在新郎·希努尔,王桂波的工作可以归纳为:—出国看流行,回国看市场;下指标、听月报、参加干部会‘、推荐必读书、喝酒交朋友 。
    他一个月难得有三天呆在销售部,许多时候总爱在车间,这样方便与员工沟通。他总是最早上班,准时吃饭、准时休息。他有一句口头禅:“连吃饭都赶不上的人能做好什么事情!”
    他很少呆在办公室,很少有电话;在王桂波的办公室里从来不见堆积如山等待处理的文件,办公室永远清净整洁。他注重形象,一身“新郎·希努尔”西服在身,精神抖擞。他给人的印象永远是“行如风、坐如松、声如钟”。有时哪怕是应酬到凌晨,第二天他还是能够第一时间活力四射地出现在办公室。他传递给员工的是无穷的力量、无限的活力和无往而不胜的信心!
        乐于让新人超越的管理者
    在王桂波所管理的各个领域,从创业初期就追随他打拼至今,工龄已近二十年的骨干比比皆是。是什么力量使他们忠心耿耿、任劳任怨?归纳起来,王桂波的经营决策始终把握三个要领:即找合适的人、做正确的事、用有效的方法。
    对于用人,王桂波有独到的见解:“对员工品德的重视,应该胜过对其能力的重视!”个人价值只有在机构价值中发挥才有生命力。王桂波认为,个人英雄主义的时代已经成为历史,抱团打天下、依靠团队的智慧以及力量才具有无穷的威力。个人再优秀,如果离开团队这块土壤,个人能量的释放也无法淋漓尽致。因此,王桂波从不认为一个店的优秀、一个分公司的出众只是店长或分公司经理的功劳,他从不认为某一个人离开会撼动整个事业,只要你重视团队培养。
    当集团旗下增设新的营业项目时,当有新的利润增长点时,王桂波都会心系公司的骨干,提供给他们参与的机会,让他们能真正找到主人翁的感觉,让他们体会共同创业、分享胜利果实的喜悦,所以他们才能二十年如一日、风雨同舟!
    “权力可以无限大,也可以无限小。用人不疑,疑人不用”说起来容易,做起来难。王桂波做到了!在公司,他从来不直接插手干预经营的具体事务,反对“先斩后奏”或“先斩不奏”o他常常说:“你的权力大小取决于你自己!”
    “你的团队是三足鼎立吗?”在考核和评议干部的时候,王桂波非常强调“一把手”之下是否培养了“左膀右臂”。他认为孤掌难鸣,团队要巩固,公司要发展,必须要随时储备干部。
    他自己也从未中止过对接班人的物色和悉心培养。对于“小字辈”,他既耳提面命,又充分授权。他常常告诫干部:“你不设法让手下替代你、超越你,那么你就永远没有被提升的机会,因为现在的位置非你不可!”新郎·希努尔的“干部空降兵”存活率并不高,95%以上成长于内部。    书,刊杂志,带回来先于国内的各类资讯。有的书人手一本,有的书针对专业部门的管理者,或提升专业水平或提供信息。打造“学习型企业”是王桂波一直在推崇并身体力行的一项工作。他认为学习可以“闭门造车”,借鉴他人的经验和教训小可以少走弯路,最重要的是“我们是做流行产品和服务行业的”。坚持销售终端转型的改革者市场突然出现疲态。事前没有任何征兆,各种品牌的西装就在终端大量积压。那时候。“新郎”西服走的是传统商场的路子,产品在众端销售不畅。经过市场认真调研后,王桂波决定把公司所有的货从商场撤回来自建网络,以专卖店的形式占领市场终端

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