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吴瑜章的价值战争
2005年12月01日来源:中华商标协会


    “市场战争是价值的战争,而不是价格的战争。”沃尔沃卡车大中国区总裁兼CEO吴瑜章善于把企业实践总结为有说服力的管理理念,他认为,“成功的公司,都是在系统的价值上打价值战。”  
    1997年3月他刚加入沃尔沃卡车担任中国区市场副总监时,卡车年销售量仅为21台,2004年销量则达到1316台,年销售额10亿人民币。在访谈中,吴瑜章回顾了公司组织架构的发展历程,讨论了他的市场战争学理论以及他的管理方式。
 访谈
    市场战争型公司
    问:在你看来,市场战争型公司的特点是什么?
    答:市场战争型公司的设计和别的公司的差异首先是,希望取得全赢。全赢,是要在战场上,在客户的脑海里要占住山头、打败敌人。就是客户的下意识第一反应是你的晶牌。比如,提到卡车,第一反应就要是沃尔沃。这就是全赢的概念:如果客户的下意识反应是你,你就赢了;不是你,你就输了。公司的所有战略设计,都要以这个为目的。
    很多公司推自己的产品说产品很好,而不知道在客户的脑海里的产品好是什么概念。我觉得市场战争型公司和以客户为导向、以产品为导向、以服务为导向的公司的差别在于,看整个价值链,而不是单独说自己的产品、服务;并且必须从最终用户角度看,而不是只从你自己的用户角度看。  
    以可乐为例。我们就要看每个喝可乐的人他要什么。在设计物流方案时,我们不能说我这儿没有问题,都是他们的问题。这是因为,是不是别人的问题,最终喝可乐的客户根本不关心,他只要看他想要的可乐是不是有、是不是凉的、是不是够便宜二是不是够新鲜,可乐的价值在客户那里体现的就是这四方面,可乐的战争就是围绕这四点的价值战争。这就跟店铺、仓库、路上的运送、挂车、工厂的装卸等等都有关。
    市场战争型公司就要按上面的方式去想问题,而不是只是试图劝说客户说你看我的卡车挺好的、服务也不错、配件齐全等等。我们需要明白,在客户、整个链条里的客户那里,什么是有价值的。我们来看可乐价值链的四个环节:商店、分库、仓库和总厂。对商店来说,他希望每次运到的可乐量小、频率高,这样最新鲜,积压的资金最少;对于仓库这一环节来说,则希望仓库数越少越好。这个链条要高效运作,就希望每一罐可乐的运输成本要下降,仓库的成本要降低,商店的存货数量不多,还要及时供应、不缺货。这整个体系中,卡车才占多少的分量?战争型公司打的仗和别人不一样,要考虑的因素有很多,它们打的是个贯穿整个价值链的价值战。市场战争型公司要通过有机的整合让整个系统的价值大大地大于部分之和。
    我们就按不同的季节、不同的城市、不同的消费测算,编排不同的车辆、不同的挂车、不周的托盘,设计装卸、仓库以及评估车的班次等。最终的结果是,原来一个区域有42个库,现在就剩11个库,本来每车的装卸时间 120分钟,现在是7分钟,这样每一箱的成本下降31%,同时单车的运输盈利上升3倍。在时间节约的同时,还提高了运输的准确度。
    问:公司该怎么样进行价值竞争?
    答:市场战争型公司要知道地形地貌。为将者得知道天时地利人和,然后才知道这个仗要怎么打。打了以后,才能真正占领价值的山头。有些竞争对手学我们,但他只看见我们炮轰的最后千下,没看见前面做的这些工作。
    竞争,不是客户满意度,而是忠诚度!这就是市场战争型公司和竞争对手是在客户脑海里的战斗。很多公司并不是直接面对那些竞争对手,就通过对客户的影响将对手消灭于无形。
    很多公司是这样的市场战争型公司。比如说,IBM的郭士纳知道在原来计算机的战争里,他是赢不了的,所以他改成了打价值战争。一旦它的模式得到客户认可,它就取得了全赢:想产品可以想到很多公司,但想到全面解决方案,就只有IBM。
  成功的公司,都是在系统价值链上打价值战。它去攻占一个空白的山头,先占上,以逸待劳。在山上,不断地建碉堡。这种消耗战敌人占不了便宜。价值战一定打败产品战。
    市场战争型公司都是不断地根据战场的天时地利人和的变化飞快地进行调整,并且这种调整是从宏观到微观,而不能从微观到宏观。市场战争型公司的观察视角是从高到低,从客户脑海里出发,而不是以公司产品为出发点。它是从整个客户的价值视角来设计这场战争的。   
    组织变迁  
    问:1997年你加入沃尔沃卡车以来,你觉得自已的管理角色经历了什么样的变化?
    答:这些年,我们从两个人、销售 21台车发展到现在几百个人、上千台车,再走向下一步,几千人上万台车,这个发展是一个不断地学习、建立、打破、再学习、再建立、再打破的过程。
    管理就像座山一样,在初期做管理时,关注的主要是管理的技能。比如说,在山脚下,在当班组长的时候,我是班里打枪最准的、擦枪最快的、上子弹上得最好的。再往上走,主要关注的就是管理的科学,也就是现在上MBA课程要学的东西乙我们知道,有些人可以当很好的班排长,但当不了营团长,因为营团长已经不是看你的枪打得准不准了,而是你怎么把不同的职能有机地结合起来,去消灭整体的敌人,而不是一个敌人。
    再往上就到了山头上,就是管理的艺术。以我自己为例,就是去年到今年的管理模式的转换,过去我可能要直接去发展代理商、自己带人直接去做大单子,现在我就是要防止自己挺枪跃马杀出去。那并不能显出、你是英雄,只能说明你不知道你现在的职责。
    这两个模式转换我本人都做到了。之前我是最好的销售,指挥了几个销售人员,然后发展三十几个人就做到了1000台的销量。这几年,我们在总量上发展没那么快,别人认为我们停滞下来了,其实不是。现在的情况是,我和整个团队都要做另一次模式转换,如果不转换,就不可能跃上下一个平台;2001年到2002年我们能从100台一下子就上到1000台,是因为之前我们已经完成从技能到科学的转换。
    如果我们没有下一步转换,我们就上不到亚万台的销量。今年,我明显感受到大部分管理科学的东西我都不应该管了,应该是我们的副总们、部门经理和区域经理去管。我只用看,确认一下是沿着我们的战略方向在走就可以了。我自己给自己立的目标,到明年的年末,我现在管的90%的工作都不再碰了,这是我在逼自己往上走,向更高的管理艺术方面发展。(下转47版)
     问:在这个过程中,公司的组织架。构是怎么样发展的?   
    答:我刚到公司最初只有几个人,肯定是管理的技能很重要,就是你自己能不能把单拿回来。到了 1998年,觉得几个人卖了100来台车最多也就这样了,于是考虑怎么才能有一部分向管理钓科学转变。从 1999年,我们开始建立对物流的理解,开始在配件、服务上关注怎么帮助客户。到了2000年,我们有了十几个人,配件有人管了,服务也有人管了,也有一个人来兼顾服务商的发展了,有一个人来管市场推广比如车展、交流会等,有了一定的分工。2001年,我们开始在区域设立上进行科学,化管理的分工,在武汉、广州等地设。立分办公室。
    我们业绩的发展有一个催化剂,是当年的中日贸易争端。人家都说我们的成功是因为那次争端。但是,所有的欧洲车、美国车遇到一样的机会,为什么只有沃尔沃抓住了?因为我们的科学化管理在体系上为我们做好了准备。之前我们是一年才卖了 100台车,而那一个星期就接了180,多台订单,整个系统都几乎不能支持了,这是几十倍于你的任务量,但我们的系统没瘫痪。2001年,我们的销量就从100台上升到了555台。那个客观的原因就是个催化剂,实际上是我们主观完成了这个转换。
    我们就沿着原来的方向把这个模式全展开了,全国的办公室一下变、成了十几个,有了代理商和特约服务商。2001年,我们的配件销售只有 400万,2002年一下就翻了4倍,到了1700万左右。这样,我们整车的销,量也从100台到1000台,配件销售从400万到4000万。
    到了1000台的时候,我就跟大家讲,我们已经到了现在的这种模式的极限,需要下一个转换,第一次转换是从1997到2000年,花了四年的时间,2001年和2002年是一步就迈到下一个台阶去了。2005年末,我们要完成下一个模式的完全转换,在未来五年我们又会涨十倍,到2010年达到1万台销量,达到整车销售大概;在70亿,配件销售12亿。
  我觉得,在中国做到“100亿不是一个非常困难的挑战,如果正常地走,我们到百亿就是一个很正常的过程。如果要做得更好,我觉得主要是看团队的建设,看你的盆能盛多少水,如果你光想盛水而不建立资源和能力的基础,就算盛进去了,也会塌.掉。这是我们现在管理挑战最大的地方。我们要保证新来的成员能够完全明白,我们到底在哪个管理系统内?我们应该做些什么?   
    问;那么,你是怎样进行培养团队的能力、扩大这个系统的容量?
    答:我认为,我们要想一想,在这个世界上,不同的管理系统层面上,到底哪些公司和什么做法是真正最好的?重型卡车有很多最好的东西都是沃尔沃发明的,我们的车在中国的欧美卡车市场也七年领先,要就这么衡量自己,那真是觉得天下第一了。但是我们清楚地知道,这个行业总的来说是一个很落后的行业;跟IT、通讯、家电比都有不足的地方。
  因而我们选择了四个公司,在不同的方面向人家学习。一是GE,学匀它的管理系统和控制系统。二是海尔,学习它的以客户价值为中心的客户服务体系,学习它不留任何的余地、精益求精的服务。三是学 IBM,变成一个全面解决方案的公司。我们所在的并不是卡车行业,没有客户是要买卡车的,他只是要买一个给他赚钱的机器而已。所以我说的卡车不是车,是赚钱赢利的工具。四是丰田,学习它的精益生产和管理方式,在精益生产和分销管理体系上它不仅是全球汽车行业最好的,它是全球任何行业最好的。
    在这些方面,我们都是在向它们学习。不是只在嘴上说学习,我们聘用了很多这些公司做到很高层面的人才,让这四种文化进行大规模的碰撞,然后再结合上沃尔沃好的东西,形成独特的文化。 
    现在,我们的团队终于明白为什么要这么做。2005年,从6月到最近能感觉整个团队的模式转换终于出来了,我们准备好了,能上到下一个平台了。这是因为,要做出转变,不是说领导者明白了,这个团队就能向哪个方向走,一切行动听从指挥,这不太可能。中国的教育从小就是考记.忆,而不是问为什么、逻辑是怎样。一旦到了社会上,很多人就很难去自己用逻辑去想,它带来的挑战就是一个想法在中国被接受的过程可能相对来说长一点。我以前对这方面估计不足,本来我以为第十个转换花了四年的时间,在下一个转换应该快一点,
 到2004年时我很冒进,也造成了一些决策上的失误,造成了团队的动荡。我深刻地反省了这一点。经过今年上半年深入的调整;现在我们团队的整体思路终于转换过来了。   
  倒金子塔结构—
    问:在具体的管理方式上,你曾提倡过两点,一个是把最高管理层在最下方提供支持和服务、基层在上方的倒金字塔型组织架构,你要求一线员工每周给你发邮件提交信息,另一个是不允许把责任推给你的所谓“去吴瑜章化”。能否解释一下这两种管理方式的关系?
   答:在组织里信息的流动要畅通,不能让信息经过层层过滤成“卫生”给你。要得到真实的信息,必须直接抽样,但我获得一线信息,并不意味着我什么都管,这是两个完全不同的概念。得到这些信息后不是立刻就去处理其中提到的每一个问题,你要做的是把它们综合以后确定战略方向。这个信息收集过程是不能让组织中的中间层次参与的。确定了方,向之后,高层管理者要做的两件事就是:支持和服务。但是,高层管理者在最下方提供支持和月艮务的倒金字塔结构有个大问题,就是所有的事都“溜”到下面你这里来,中间的人可能会全不管,这样你就变成所有人的秘书。因此必须采取措施很严格地管住你的人,不能让他们把自己的职责推给你,不能让他们认为倒金字塔就是你得管。
    需要注意的另一个问题是,由于你已经获得了第一线的信息,你会觉得什么你都要管,因为已经知道了。但是,有的时候得让他垮掉,让他摔小跟头,因为要是什么跟头都不让他摔,出问题时就变成大问题了。高层管理者应该只管战略层面和员工自己真解决不了的东西。高层管理者要解决的是共性问题,特性问题让员工自己去解决的。另千方面,由于你知道信息,你又可以飞快地去调整,可以去支持他,帮他们解决他们无力解决的难题。

 

 

来源:经济观察报
时间:2005-11-16
作者:方军  杨晶晶

 

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